Pontos de vista sobre Empreendedorismo e Inovação
Por: Luis Pedrosa – Coordenador Acadêmico do B.I. International
O que é empreendedorismo?
Seria um dom herdado geneticamente, algo que pode vir pré-programado em nosso organismo ou seria um tipo de inteligência, que podemosdesenvolver ao longo da vida? A resposta clara para esta pergunta ainda não existe, mas há sinais que podem ocorrer ambos os casos. Mozart nos deu um exemplo de habilidade que parece ter sido herdada geneticamente. Filho de compositor, começou a compor aos cinco anos de idade. Seria possível uma pessoa normal reproduzir a trajetória deste gênio? Provavelmente não. Por outro lado, milhares de pessoas desenvolveram ao longo da vida a capacidade de compor e tocar instrumentos musicais. Algumas com mais facilidade, outras com mais dificuldade, mas inequivocamente desde os primórdios da humanidade tem sido possível transmitir de uma geração para outra a habilidade de tocar instrumentos e compor música. Podemos dizer que o empreendedorismo é um caso semelhante. Parece existir sim pessoas que já nascem com habilidades empreendedoras, mas cada vez mais pessoas comuns se interessam pelo tema, aprendem e exercitam sua capacidade de criar novos negócios, novas tecnologias, de conceber e realizar visões.
Neste ponto seria interessante chamarmos a atenção para os conceitos de inteligência e sabedoria, tentando traduzi-los à habilidade de desenvolver novos empreendimentos com sucesso. A inteligência está ligada ao conhecimento e domínio das técnicas e ferramentas úteis para a ação empreendedora. A sabedoria vem da vivência, do aprendizado prático, ela não se aprende em salas de aula, mas com a observação dos mais experientes e a escuta dos casos que nos contam. Quem nunca ouviu um caso de sucesso ou de fracasso em uma empreitada?
Desde o início do século XVIII, o economista Richard Cantillon já fazia observações sobre o empreendedorismo como uma forma de arbitragem no comércio, mas o estudo específico da atividade empreendedora ganhou grande impulso a partir do trabalho de outro economista, Joseph Schumpeter, no início do século passado. Desde então o assunto vem atraindo uma audiência cada vez maior e hoje se tornou assunto corrente, incentivado pelas empresas. O mundo atual é extremamente dinâmico e as mudanças propiciadas pelas novas tecnologias vêm claramente acelerando o ritmo de transformação. A cada novo amanhecer, oportunidades nunca antes possíveis passam a ser atingíveis. As pessoas empreendedoras entendem essa dinâmica, identificam as oportunidades e as transformam em realidade.
Existe uma organização chamada GEM – Global Entrepreneurship Monitor, que todo ano realiza uma pesquisa nos principais países do mundo sobre a atividade empreendedora. Essa pesquisa busca, entre outras coisas, entender a porcentagem da população envolvida na abertura de novos negócios e a porcentagem na população que sobrevive do próprio negócio aberto já há algum tempo. Em 2007, pela primeira vez no Brasil as mulheres ultrapassaram os homens na taxa de empreendedorismo inicial. O relatório do GEM mostra que o Brasil tem uma alta taxa de empreendedorismo por necessidade e baixa taxa de empreendedorismo por oportunidade. O empreendedorismo por necessidade é feito por pessoas que não têm outra alternativa a não ser tentar buscar a subsistência de forma autônoma. Essas pessoas em geral são pouco capitalizadas, pouco instruídas e geram negócios de baixo valor agregado. Não seria surpresa para ninguém dizermos que este tipo de empreendedorismo dificilmente torna rica a pessoa que se dedica ao negócio próprio. Já o empreendedorismo por oportunidade acontece em setores de novas tecnologias ou setores que apresentam grande mudança, grande possibilidade de agregar valor à sociedade.
O relatório do GEM mostra claramente que os empreendedores brasileiros enfrentam dificuldades ímpares em relação ao resto do mundo por conta dos altos impostos, altos juros, falta de treinamento, falta de capital, falta de proteção ao capital intelectual, normas sociais e culturais, entre outras coisas. Estas dificuldades tornam a possibilidade de fracasso do novo negócio muito maior e requer muito mais cautela e análise detalhada dos riscos por parte das pessoas envolvidas. Aqui mais do que em qualquer lugar do mundo precisamos ser muito audazes, ousados mas pouco aventureiros. Correr riscos faz parte da atividade empreendedora, mas os riscos devem ser identificados, entendidos, gerenciados. Quando corremos riscos cegamente, como em uma aventura, existe grande chance de que algo inesperado aconteça e inviabilize a continuidade do negócio. Podemos evidenciar isso se refletirmos sobre as pessoas de nosso conhecimento que lograram grande sucesso no desenvolvimento de novos negócios. Essas pessoas em geral têm características bem distintas, mas algumas delas são comuns à maioria dos
empreendedores de sucesso. A disposição de correr riscos calculados, a capacidade de tomar decisões, a capacidade de liderar pessoas em torno de uma visão são algumas delas.
As empresas em geral nascem do sucesso inicial em torno de algum produto o serviço. À frente da empresa nascente, há um grupo de pessoas alinhadas em torno de uma visão que empenham esforços e arriscam suas carreiras no sucesso do empreendimento. À medida que a empresa vai crescendo, aumenta sua complexidade: aumenta o número de clientes, aumenta o faturamento, aumenta o número de empregados e pouco a pouco novos processos passam a ser necessários. O departamento de desenvolvimento humano é um exemplo claro. No início o número de empregados geralmente é pequeno e não justifica um departamento de RH, mas com o aumento do contingente, novos processos ligados à gestão de pessoas vão sendo pouco a pouco incorporados à empresa. Este crescimento conduz a empresa ao longo de uma ou duas décadas a uma posição de estabilidade no mercado. Um faturamento relativamente garantido por uma base de clientes, geração de caixa e uma certa zona de conforto. Nesta situação de estabilidade, aquele grupo de pessoas que se empenhou desde a fundação da empresa adquire um status de “prata da casa”, ou seja, pessoas que cresceram e se firmaram junto com a empresa.
Neste ponto de estabilidade e de conforto, a empresa começa a enfrentar desafios diferentes dos que enfrentou nos primeiros anos heróicos. A liderança envelheceu junto com os fundadores. As pessoas mudam seus pontos de vista e suas atitudes em relação ao novo, ao desconhecido e ao risco. Elas encaram mudanças com muita desconfiança. “Não se mexe em time que está ganhando”, dizem, resistindo às idéias de mudanças trazidas por pessoas novas à empresa. O resultado deste engessamento é o envelhecimento da empresa como um todo. De extrovertida e antenada, aos clientes e concorrentes a empresa passa cada vez mais a se tornar introvertida e preocupada com os processos internos. Normas e regulamentos são obedecidos sem questionamento do porque foram criados. “O cliente não sabe o que quer” se torna um bordão. O resultado desta postura introvertida é que os produtos e serviços da empresa passam a mudar cada vez menos, envelhecendo e perdendo sintonia com o mercado. Envelhecem também os processos internos diminuindo a competitividade da empresa no mercado. Quando um concorrente lança um produto ou serviço muito inovador é comum os líderes vaticinarem:
“Eles vão quebrar!” ou “Eles devem estar sonegando!”. Com a perda da competitividade, sobra cada vez menos margem para investir em melhorias, em mudanças, em novos produtos e serviços. A empresa entra em um círculo vicioso de escassez e decadência. As pessoas com mais potencial são as primeiras a abandonar o barco, pois veem pouca ou nenhuma oportunidade na empresa. Pouco a pouco os clientes vão migrando para outros concorrentes mais jovens e menores que ainda se desdobram para atender as necessidades dos clientes ao invés de impor seus processos e sistemas “antigos”. Como quebrar esse círculo vicioso de envelhecimento? A resposta está na inovação – de forma sistemática e contínua – para promover a renovação organizacional. Não se muda o time que está vencendo uma partida de noventa minutos, mas muda-se sim, o tempo todo, o time que quiser sobreviver uma maratona de cem anos.
Neste ponto seria interessante chamarmos a atenção para os conceitos de inteligência e sabedoria, tentando traduzi-los à habilidade de desenvolver novos empreendimentos com sucesso. A inteligência está ligada ao conhecimento e domínio das técnicas e ferramentas úteis para a ação empreendedora. A sabedoria vem da vivência, do aprendizado prático, ela não se aprende em salas de aula, mas com a observação dos mais experientes e a escuta dos casos que nos contam. Quem nunca ouviu um caso de sucesso ou de fracasso em uma empreitada?
Desde o início do século XVIII, o economista Richard Cantillon já fazia observações sobre o empreendedorismo como uma forma de arbitragem no comércio, mas o estudo específico da atividade empreendedora ganhou grande impulso a partir do trabalho de outro economista, Joseph Schumpeter, no início do século passado. Desde então o assunto vem atraindo uma audiência cada vez maior e hoje se tornou assunto corrente, incentivado pelas empresas. O mundo atual é extremamente dinâmico e as mudanças propiciadas pelas novas tecnologias vêm claramente acelerando o ritmo de transformação. A cada novo amanhecer, oportunidades nunca antes possíveis passam a ser atingíveis. As pessoas empreendedoras entendem essa dinâmica, identificam as oportunidades e as transformam em realidade.
Existe uma organização chamada GEM – Global Entrepreneurship Monitor, que todo ano realiza uma pesquisa nos principais países do mundo sobre a atividade empreendedora. Essa pesquisa busca, entre outras coisas, entender a porcentagem da população envolvida na abertura de novos negócios e a porcentagem na população que sobrevive do próprio negócio aberto já há algum tempo. Em 2007, pela primeira vez no Brasil as mulheres ultrapassaram os homens na taxa de empreendedorismo inicial. O relatório do GEM mostra que o Brasil tem uma alta taxa de empreendedorismo por necessidade e baixa taxa de empreendedorismo por oportunidade. O empreendedorismo por necessidade é feito por pessoas que não têm outra alternativa a não ser tentar buscar a subsistência de forma autônoma. Essas pessoas em geral são pouco capitalizadas, pouco instruídas e geram negócios de baixo valor agregado. Não seria surpresa para ninguém dizermos que este tipo de empreendedorismo dificilmente torna rica a pessoa que se dedica ao negócio próprio. Já o empreendedorismo por oportunidade acontece em setores de novas tecnologias ou setores que apresentam grande mudança, grande possibilidade de agregar valor à sociedade.
O relatório do GEM mostra claramente que os empreendedores brasileiros enfrentam dificuldades ímpares em relação ao resto do mundo por conta dos altos impostos, altos juros, falta de treinamento, falta de capital, falta de proteção ao capital intelectual, normas sociais e culturais, entre outras coisas. Estas dificuldades tornam a possibilidade de fracasso do novo negócio muito maior e requer muito mais cautela e análise detalhada dos riscos por parte das pessoas envolvidas. Aqui mais do que em qualquer lugar do mundo precisamos ser muito audazes, ousados mas pouco aventureiros. Correr riscos faz parte da atividade empreendedora, mas os riscos devem ser identificados, entendidos, gerenciados. Quando corremos riscos cegamente, como em uma aventura, existe grande chance de que algo inesperado aconteça e inviabilize a continuidade do negócio. Podemos evidenciar isso se refletirmos sobre as pessoas de nosso conhecimento que lograram grande sucesso no desenvolvimento de novos negócios. Essas pessoas em geral têm características bem distintas, mas algumas delas são comuns à maioria dos
empreendedores de sucesso. A disposição de correr riscos calculados, a capacidade de tomar decisões, a capacidade de liderar pessoas em torno de uma visão são algumas delas.
As empresas em geral nascem do sucesso inicial em torno de algum produto o serviço. À frente da empresa nascente, há um grupo de pessoas alinhadas em torno de uma visão que empenham esforços e arriscam suas carreiras no sucesso do empreendimento. À medida que a empresa vai crescendo, aumenta sua complexidade: aumenta o número de clientes, aumenta o faturamento, aumenta o número de empregados e pouco a pouco novos processos passam a ser necessários. O departamento de desenvolvimento humano é um exemplo claro. No início o número de empregados geralmente é pequeno e não justifica um departamento de RH, mas com o aumento do contingente, novos processos ligados à gestão de pessoas vão sendo pouco a pouco incorporados à empresa. Este crescimento conduz a empresa ao longo de uma ou duas décadas a uma posição de estabilidade no mercado. Um faturamento relativamente garantido por uma base de clientes, geração de caixa e uma certa zona de conforto. Nesta situação de estabilidade, aquele grupo de pessoas que se empenhou desde a fundação da empresa adquire um status de “prata da casa”, ou seja, pessoas que cresceram e se firmaram junto com a empresa.
Neste ponto de estabilidade e de conforto, a empresa começa a enfrentar desafios diferentes dos que enfrentou nos primeiros anos heróicos. A liderança envelheceu junto com os fundadores. As pessoas mudam seus pontos de vista e suas atitudes em relação ao novo, ao desconhecido e ao risco. Elas encaram mudanças com muita desconfiança. “Não se mexe em time que está ganhando”, dizem, resistindo às idéias de mudanças trazidas por pessoas novas à empresa. O resultado deste engessamento é o envelhecimento da empresa como um todo. De extrovertida e antenada, aos clientes e concorrentes a empresa passa cada vez mais a se tornar introvertida e preocupada com os processos internos. Normas e regulamentos são obedecidos sem questionamento do porque foram criados. “O cliente não sabe o que quer” se torna um bordão. O resultado desta postura introvertida é que os produtos e serviços da empresa passam a mudar cada vez menos, envelhecendo e perdendo sintonia com o mercado. Envelhecem também os processos internos diminuindo a competitividade da empresa no mercado. Quando um concorrente lança um produto ou serviço muito inovador é comum os líderes vaticinarem:
“Eles vão quebrar!” ou “Eles devem estar sonegando!”. Com a perda da competitividade, sobra cada vez menos margem para investir em melhorias, em mudanças, em novos produtos e serviços. A empresa entra em um círculo vicioso de escassez e decadência. As pessoas com mais potencial são as primeiras a abandonar o barco, pois veem pouca ou nenhuma oportunidade na empresa. Pouco a pouco os clientes vão migrando para outros concorrentes mais jovens e menores que ainda se desdobram para atender as necessidades dos clientes ao invés de impor seus processos e sistemas “antigos”. Como quebrar esse círculo vicioso de envelhecimento? A resposta está na inovação – de forma sistemática e contínua – para promover a renovação organizacional. Não se muda o time que está vencendo uma partida de noventa minutos, mas muda-se sim, o tempo todo, o time que quiser sobreviver uma maratona de cem anos.
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